Sleutelkwaliteiten (Key resources)

Wat heeft jullie centrum voor creatieve dagbesteding aan unieke capaciteiten in huis? En wat zijn de belangrijkste competenties voor het goed functioneren van het businessmodel? Worden jullie kwaliteiten en middelen optimaal ingezet en zijn ze echt uniek en duurzaam?

We verdelen in dit blog de sleutelkwaliteiten in drie items; de mens, de zaken en de processen. Ligt momenteel wellicht het accent, noodgedwongen, erg op de processen, vlak ook de andere twee items niet uit!

1. Samenstelling team

Terecht merkte een team recent op dat zij zich tijdens een sessie over teamrollen realiseerden dat zij teveel dezelfde competenties bezaten.

Nou lijkt dat in eerste instantie prettig, maar de reden waarom we bijeen waren, was de kwetsbaarheid van deze organisatie.

Er werden veel ideeën gelanceerd en plannen gemaakt, maar de plannen landden nooit, werden niet of maar gedeeltelijk uitgewerkt. Men bleek bezig met veel operationele activiteiten en niet met de strategische activiteiten die de duurzaamheid van de organisatie zouden versterken. Herken je dit?

Kortom sleutelvaardigheden beslaan de vaardigheden, de ervaring van jou en je collega’s, de aanwezige kennis en opleiding, de interesses die je naast je beroep hebt en die aanvullend zijn, je emotionele intelligentie en je persoonlijkheid. Hoe kun je daarop voortborduren om het businessmodel te versterken en daarmee de dagelijkse praktijk van je voorziening? Dat vergt aandacht en tijd om in kaart te brengen en uit te werken.

Hoe?

De sleutelkwaliteiten van een team kan men boven water krijgen door samen de teamrollentest van Belbin te doen http://www.thesis.nl/testen/test/belbin-test

De uitkomsten van deze test geven inzicht in de aanwezige en nog gewenste competenties in het team.

Niet voor niets wordt vaak opgemerkt dat de medewerkers het kapitaal van de organisatie vormen. En dan moet dit kapitaal wel alle gewenste competenties bestrijken, anders werkt het mogelijk contraproductief zoals ook blijkt uit bovenstaand voorbeeld.

En misschien weet je wel precies wat de cliënten willen, maar pas je deze kennis alleen toe op bestaande dienstverlening, terwijl je bij de bouwsteen Customer Segments ook andere doelgroepen hebt benoemd. Kijk eens of je die kennis kunt gebruiken om uit te breiden. Bijvoorbeeld door jullie kennis te delen met leveranciers die de inzichten goed kunnen gebruiken. Ik denk hierbij aan het toeleverende speciaal onderwijs. Maar ook andere marktpartijen kunnen daarvoor in aanmerking komen.

2. Strategische voordelen

Wat zijn verder belangrijke zaken die de organisatie in handen heeft? En dan gaat het hier vooral om ‘dingen’, zoals merken, auteursrecht, databases, het repertoire van het theatercollectief, de collectie of het winkelaanbod van de keramiekworkshop. Maar ook datgene wat het centrum voor dagbesteding als erfenis van de moederorganisatie meekreeg, eventueel het eigen pand vrij van hypotheek of huur en het budget. Of de goede contacten met de pers bijvoorbeeld. Momenteel werk ik met een organisatie die zoveel ruimte heeft dat zij kan verhuren en daarom inkomsten uit huuropbrengsten krijgt. Een welkome aanvulling!

Denk bijvoorbeeld ook aan het merk ‘Rotterdams Handwerk’: handwerk van cliënten van Pameijer. En Atelier Herenplaats heeft een publicatie uitgebracht waarin de oprichters de methode beschrijven waarmee zij de schilders opleiden. Deze uitgave levert nog steeds inkomsten op.

Weet ook dat data-mining steeds belangrijker wordt. Adresgegevens vormen immers kapitaal. Wil je meer informatie, lees dan ‘De big data revolutie van Mayer-Schönberger en Cukier en beoordeel of er voor jullie mogelijkheden zijn die de privacy niet schaden.

http://www.bol.com/nl/p/de-big-data-revolutie/9200000010167596/

3. Kernprocessen

Wat zijn de belangrijkste processen in de dagbesteding? Welke methodes en routines houden jullie aan? In verband met de cliënten is het belangrijk om een aantal vaste routines te hanteren.

Dat speelt intern; maar hoe gericht zijn jullie op de omringende wereld? Wat is de routine rondom marketing? Rondom distributie van de producten van de voorziening?

En in hoeverre doen jullie bijvoorbeeld aan aftersales? Is dat in een routine gegoten? Stel ik heb een kaartje voor een theatervoorstelling gekocht. De dagvoorziening beschikt dan over mijn mailgegevens. Hoe eenvoudig is het om mij naderhand te vragen hoe ik de voorstelling waardeerde en om me meteen op de mailinglijst te zetten voor komende acties en nieuwsbrieven. Daarmee bouw je een loyaal bestand aan fans op.

Input versus output

Wat zijn de belangrijkste momenten waarop de verwant en de cliënt meerwaarde ervaart? En wanneer kunnen andere afnemers die meerwaarde ervaren? Dus welke input lever je om de gewenste output te krijgen? Bij mij ontstaat vaak de indruk dat processen maar gedeeltelijk benut worden. En dat betekent toch eens goed naar de processen kijken, deze analyseren op effectiviteit en op rendement (in extra inkomsten, herhalingsbezoeken, loyaliteit, sponsoring in natura of in geld, e.d.)

Conclusie

In deze blog bespraken we de belangrijkste sleutelkwaliteiten die nodig zijn om te zorgen dat het businessmodel van je voorziening optimaal voor je werkt.

Loop jij ook rond met vragen over de benodigde resources voor jullie voorziening? Wil je je ideëen ordenen? Wil je je ervaringen toetsen of de prioriteiten aanscherpen? Neem dan contact met me op via more@marionbeltman.nl of zie www.marionbeltman.nl Ik kijk er naar uit je persoonlijk te ontmoeten en met dit thema aan de slag te gaan! En ken je iemand die van mijn diensten gebruik zou willen maken? Schroom niet en stuur deze blog dan door.